Warum Zusammenarbeit Sinn macht

GP: Wie haben Sie dann die Zusammenarbeit konkret begonnen?

Siebeneck: Der erste Punkt, um zu sehen, wie das funktionieren kann und um Synergien zu schaffen, war bei uns die Orthopädie-Schuhtechnik. Anstatt wieder die Abhängigkeit von einem einzelnen Meister einzugehen, haben wir uns für einen anderen Weg entschieden. Christian hatte bei Gäher eine Orthopädie-Schuhtechnik mit zwei Meistern. Wir haben dann gesagt, dass wir meine Gesellen und meine räumlichen Möglichkeiten nehmen, die zu dem Zeitpunkt besser waren, sowie Christians Team und machen daraus eins. Das war der erste Schritt.

GP: Und kurz darauf folgte schon die erste gemeinsame Filiale?

Siebeneck: Genau, kurz darauf haben wir die erste reine Muuv-Filiale in Münster-Hiltrup eröffnet. Wir hatten uns schon viel mit dem Standort beschäftigt, dass wir sagten: Lass uns da doch einfach eine Filiale eröffnen. Das war die echte Grundsteinlegung von Muuv.

Gäher: Wir haben einfach gemerkt, dass wir sehr, sehr ähnlich ticken und unternehmerisch auch gut zusammenpassen. Auch in der frühen Phase haben wir schon Entscheidungen gefällt, wo der eine dann sagte, das hätte er genauso gemacht. Es gab zwar viel Austausch, aber selten echte Diskussionen.

GP: Wie ergänzen sich die Versorgungsangebote der einzelnen Häuser innerhalb der Gruppe?

Siebeneck: Ein gutes Beispiel ist die Rehatechnik. Die hatten wir bei Siebeneck früher gar nicht. Durch die Übernahme von Profimed in die Gruppe konnten wir dieses Feld gemeinsam erschließen. Das war das erste Mal, dass wir ein ganzes Unternehmen in die Muuv-Gruppe integriert haben. Der Name Profimed blieb bestehen, aber es war sofort Bestandteil der Gruppe.

Gäher: Jetzt gerade wachsen bei uns die Standard-Reha und der Sonderbau weiter zusammen. So können wir uns mit dem Know-how aller schlagkräftig aufstellen. Hier hilft es, dass wir eben eine gewisse Größe haben und über den Tellerrand des eigenen Betriebs schauen können.

Siebeneck: Oder nehmen wir die Versorgung mit Narbenkompression. Wir haben ein Unternehmen integriert, das darin sehr stark ist, aber Silikon-Pads für die Narbenversorgung immer extern bestellt hat. Wir bei Siebeneck und Gäher hatten viel Erfahrung in der Silikonverarbeitung. Also haben wir die Kollegen zusammengebracht. Heute scannen die Techniker vor Ort den Patienten, schicken den Scan in unsere digitale Fertigung, die eine Gussform druckt, und unsere Silikontechnik gießt diese dann aus. Wir sind dadurch extrem kosteneffizient, schnell und hochindividuell geblieben.

GP: In welchen Bereichen kooperieren Sie noch?

Wiechert-Behm: Neben den fachlichen Bereichen sind das vor allem die ganzen administrativen Prozesse im Hintergrund. Personalbuchhaltung, Finanzbuchhaltung, Fuhrparkmanagement für so viele Standorte und Mitarbeiter – das denken wir alles zusammen und machen es nicht als Insellösungen in den einzelnen Unternehmen. Auch der Einkauf und vieles mehr wird zentralisiert. Da haben wir sicherlich noch ein Stück zu gehen, aber wir machen das ganz bewusst sukzessive.

Siebeneck: Wir machen das bewusst langsam, um die Unternehmen und die Leute dahinter kennenzulernen. Wir wollen verstehen, wieso etwas funktioniert, wie es funktioniert. Da steckt ja Know-how und Erfahrung drin, die wir im Positiven für uns weiter mitnutzen wollen. Deshalb lassen wir die bestehenden Lösungen auch erstmal autark laufen, schauen uns das an und entscheiden dann: Übernehmen wir unsere Lösung oder können wir von deren Prozess etwas lernen?

GP: Welche Möglichkeiten bietet Ihnen die Gruppe, die Sie als einzelnes Sanitätshaus nicht haben?

Siebeneck: Ein entscheidender Punkt ist die Investition in Fortschritt und Personal. Nehmen wir unsere 3D-Druck-Abteilung für die digitale Fertigung. Wir hatten damals die Bewerbung eines Ingenieurs auf dem Tisch liegen und dachten: eigentlich für uns von der Sache her völlig drüber, sowohl vom Know-how als auch von den Lohnkosten. Aber mit beiden Betrieben dahinter, mit ­Gäher und Siebeneck, wurde es tragbar.

GP: Als einzelnes Unternehmen hätten Sie diesen Schritt nicht gewagt?

Gäher: Nein, nur Gäher oder nur Siebeneck hätten diesen Mitarbeiter damals nicht eingestellt. Das Risiko wäre uns zu groß gewesen, für ein Vordringen in ein neues unternehmerisches Gebiet im Bereich Forschung und Entwicklung. Heute haben wir drei bis vier Kollegen in der Abteilung und sind damit extrem weit, weiter als die meisten Lösungen, die wir auf Messen sehen. Das hätten wir uns sonst nie erlaubt. Wir investieren das Geld, das wir in der Gruppe verdienen, sehr stark wieder in das Unternehmen, in Digitalisierung und Fortschritt.

Siebeneck: Ein weiterer Punkt sind die Entwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter. Es gibt einen Kollegen, der hat bei Siebeneck die Ausbildung gemacht. Damals gab es für ihn keinen Platz, also wurde er zu Gäher vermittelt. Als wir Muuv gegründet haben, war er Mitarbeiter in der ersten Muuv-Filiale und ist jetzt aktuell wieder in einer Filiale von Siebeneck. Er hat die Unternehmensstruktur an sich nie verlassen, ist uns immer erhalten geblieben und konnte sich permanent weiterentwickeln.

GP: Welche Herausforderungen bei der Zusammenarbeit sind größer als gedacht? Was haben Sie unterschätzt?

Siebeneck: (lacht) Das Thema Prozesse und Prozesse anzugleichen. Absolut. Das nimmt bei uns schon 20 Prozent der Tagesarbeit ein. Wir sind anfangs vielleicht etwas hemdsärmelig rangegangen, nach dem Motto „das passt schon, das kriegen wir schon hin“. Hier wurden wir eines Besseren belehrt. Das hat auch vielen Kollegen ein paar graue Haare beschert.

GP: In welchen Bereichen war das besonders spürbar?

Wiechert-Behm: Das zeigt sich beispielsweise in so einfachen Dingen wie der Tourenplanung. Wir haben Fahrer, die täglich alle Filialen abfahren. Zu Beginn hatten wir zwei Fahrer, die fast die identische Tour gefahren sind, weil die Filialen der Ursprungsunternehmen so ähnlich lagen. Diesen Prozess einmal komplett neu zu denken, bis wir die optimale Route hatten, hat sicher drei, vier Korrekturschleifen gebraucht.

Siebeneck: Gibt es einen Treffpunkt für die Fahrer? Nehmen wir einem Fahrer etwas weg, wenn nur noch einer die Tour fährt? Welche Fahrzeuggröße brauchen wir? Wir haben jetzt einen Logistik-LKW wie von DHL, der täglich über 20 Standorte anfährt. Allein dafür die Route zu planen, die der Fahrer in einer sinnvollen Zeit schafft, war ein riesiger Prozess. Ein anderes Beispiel sind die Transferzettel für den internen Warenversand. Früher reichte ein Post-it. Heute haben wir nach zwei Versionen einen einheitlichen Zettel für die ganze Gruppe.

GP: Das verlangt ja auch von den Mitarbeitern eine hohe Flexibilität.

Gäher: Klar, man hört auch mal den Satz „Früher, als wir 20 Mann waren, war es schöner“. Aber wir haben bei dem ganzen Wachstum wirklich wenig Leute verloren. Die Mitarbeiter verstehen, dass es Änderungsprozesse geben muss und tragen die auch mit. Wir wollen ja alle an Bord halten, denn am Ende des Tages sind die Mitarbeiter das Wichtigste, was wir haben.

Siebeneck: Es ist ganz viel Moderieren. Es gibt Kollegen, die bringen das von Anfang an sehr offen mit. Aber wir haben es den Kollegen natürlich auch jahrelang anerzogen, für Siebeneck oder für Gäher zu denken. Diese Offenheit im nächsten Moment zu verlangen, ist anspruchsvoll. Aber durch gemeinsame Veranstaltungen und Schulungen wird das total befeuert. Und wenn die Kollegen die positiven Seiten und die Möglichkeiten für sich erkannt haben, funktioniert das sehr gut.