GP: Rahm ist Mitglied in der Rehavital. Welche Rolle spielt für Sie die Leistungserbringer-Gruppe?
Hammerstein: Ich glaube, dass das Thema Vertragsmanagement mit den Kassen ein elementarer Mehrwert ist, den wir in der Rehavital genießen. Das Thema Beschaffung sehe ich als weiteren Vorteil, auch wenn sich hier der Zukunft vieles verändern wird. Wir sehen die Stärke der Rehavital gerade auch in der Interessenvertretung unter anderem über „Wir versorgen Deutschland (WvD)“. Das kostet viel Geld, und daher müssen wir hier anders denken und bereit sein, für gewisse Dienstleistungen anders zu investieren.
GP: Also eine direkte Bepreisung der einzelnen Leistungen?
Hammerstein: Ich habe gehört, dass der Apothekenverband ein Budget von 2 Mio. Euro pro Jahr für Lobbyarbeit hat. Wenn wir mit WvD, BIV-OT und Rehavital 200.000 Euro haben, ist das wahrscheinlich schon viel, ohne dass ich die Zahlen kenne. Da erkennen Sie die Flughöhe. Wir müssen uns viel strategischer verhalten und uns geschlossener positionieren. Die Apotheken machen es uns vor. Das ist gute Lobbyarbeit, ob es uns gefällt oder nicht.
GP: Welche Auswirkung hat der Wegfall der Präqualifizierung der Apotheken für Hilfsmittel?
Hammerstein: Geschäftsbereiche, die unter die apothekenüblichen Hilfsmittel fallen, werden in irgendeiner Form in das Apothekengeschäft integriert. Wir haben damit von heute auf morgen nicht nur knapp 1.100 präqualifizierte Apotheken als Marktbegleiter, sondern 18.000 mit einer großen Reichweite. Gleichwohl machen wir uns keine Sorgen, dass die Apotheken uns das Geschäft in großem Maße wegnehmen. Wir müssen einfach besser in der Versorgung sein. Wie ich es zu Beginn gesagt hatte, die Digitalisierung und die Deregulierung werden den Markt grundsätzlich verändern, und darauf muss man sich spätestens jetzt vorbereiten, um morgen und übermorgen gut aufgestellt zu sein.
GP: Welche Bedeutung hat das Thema Ausbildung?
Hammerstein: Wir bilden im Schnitt ca. 65 bis 70 junge Menschen pro Jahr in allen Bereichen unseres Unternehmens aus. Hinzu kommen jetzt erstmals zwei Werkstudenten. Wir versuchen, unseren Nachwuchs so früh wie möglich an Rahm zu binden. Wir haben eine Quote vereinbart, dass wir 75% aller Fach- und Führungskräfte mit eigenem Personal besetzen wollen. Außerdem bauen wir eine interne „rahm Akademie“ auf.
Das Hauptproblem neuer Mitarbeitender, speziell Quereinsteigerinnen und Quereinsteiger, ist aktuell, dass sie branchenfremd und mit sehr geringer Vorausbildung in die Filiale und die Abteilungen kommen und das Team am Anfang eher belasten und nicht entlasten. Da kann keiner etwas dafür, aber es ist keine gute Situation. Wir fangen daher an, Mitarbeitende für die Filialbetriebe vier bis sechs Wochen zentral auszubilden, bevor sie ins Live-Geschäft gehen. Ziel ist es, dass sie 50 bis 60% ihrer Tätigkeiten schon können, wenn sie an ihren Arbeitsplatz kommen. Das Thema Personalrekrutierung ist unsere aktuelle Hauptaufgabe.
Wir bekommen viele Bewerbungen von Mitarbeitenden kleinerer Sanitätshäuser. Das ist ein gutes Zeichen für uns, weil sie an die Marke „rahm“ glauben. Wir haben aber auch eine Gruppe von sehr erfahrenen, langjährigen Mitarbeitenden, die irgendwann in Rente gehen. Wir wollen daher noch attraktiver werden und für alle im Fach die erste Adresse sein. Dabei wird uns auch unser Technologieund Innovationscenter mit attraktiven Arbeitsplätzen helfen.
Wir haben außerdem in den letzten zwei Jahren die Personalkosten um fast 10% erhöht, und zwar proaktiv. Es steht in keinem Verhältnis, eine gute Fachkraft zu verlieren. Hier hat es eine Marktregulierung gegeben und dieser muss sich jeder stellen. Hinzu kommen Sozialleistungen wie mobiles Arbeiten, Firmenwagen oder Dienstradleasing etc., da kommt viel zusammen. Trotzdem werden wir wohl derzeit nicht einen Überschuss an qualifizierten Bewerbungen haben, ein weiterer Grund dafür, die Digitalisierung voranzutreiben.
GP: Wie soll sich Ihr Filialnetz entwickeln?
Hammerstein: Wir werden organisch und anorganisch sehr gezielt wachsen. Wir werden uns daher regional noch ein bisschen ausdehnen. Wir kaufen künftig aber weniger Unternehmen. Bei unseren letzten Akquisen machten wir die Erfahrung, dass das nicht unbedingt die beste Strategie ist. Stattdessen bauen wir eigene Standorte auf, um direkt die neuesten Entwicklungen umzusetzen. Das spart am Ende Zeit und Geld und sichert unser Qualitätsversprechen. Wir setzen verstärkt auf große Zentren, die ziemlich autark fast alle Dienstleistungen anbieten. Das ist ein Wandel. Früher wuchs Rahm eher durch Kleinstfilialen. Das wird in Zukunft nicht mehr so der Fall sein.
GP: Zieht es Sie eher in Innenstädte oder in Fachmarktzentren?
Hammerstein: Man muss zwei Modelle unterscheiden. Das eine ist der frequenzstarke Innenstadtstandort. Das sind echte Touchpoints. Hier liegt die Attraktivität in der Laufkundschaft. Gleichzeitig planen auch wir auf der Grünen Wiese oder am Stadtrand. Dort haben wir viel Platz und können vieles an Dienstleistungen anbieten, was in einer Innenstadtlage einfach nicht geht.
