„Wir treiben die Erfa-Arbeit intern auf die Spitze“

GP: Welche Produktbereiche entwickeln sich aus Ihrer Sicht besonders dynamisch – und welche stehen stärker unter Druck?

Geib: Den Markt der klassischen Sanitätshaussparte mit Bandagen, Orthesen und Kompressionsstrümpfen sehe ich als stagnierend. Er ist erschöpft, es geht nur noch um Verdrängung. Auch im Homecare-Bereich, bei Stoma oder Nahrung, sehen selbst die Lieferanten keine Dynamik. Der Markt für Prothesen und individuell gefertigte Orthesen wächst minimal. Stark getrieben vom demografischen Wandel ist hingegen die Reha-Technik: Rollstuhl, Rollator, Pflegebett, Patientenlifter. Die Menschen werden immer älter, und der Trend geht klar zur häuslichen Pflege. Pflegeheime werden teurer, die Plätze sind rar. Daher werden Sanitätshäuser mit Hilfsmitteln für zu Hause immer wichtiger. Ich bin überzeugt, dass wir hier bis 2030 eine starke Dynamik in der Nachfrage sehen werden.

GP: Wie verändert sich das Kundenverhalten?

Geib: Die Kunden sind heute durch Google oder Chat­GPT oft besser vorinformiert. Unser Anspruch muss es sein, dass der Kunde bei uns mehr lernt, als er sich vorher selbst angelesen hat. Dafür sind wir Fachgeschäft, dafür haben wir Experten. Grundsätzlich sehe ich drei Kundentypen: den „Local-Local-Kunden“, der sich lokal informiert und im Geschäft kauft, den „Online-Online-Kunden“, der sich online informiert und online kauft sowie den „hybriden Kunden“, der online recherchiert und lokal kauft. Unsere Priorität liegt klar auf den Local-Local- und den hybriden Kunden. Für das reine Online-Geschäft sehe ich in unserer Branche noch kein profitables Modell, da fast jedes unserer Produkte einen Service-Aspekt hat. Wer online einen Rollator kauft und die Bremse kaputtgeht, bekommt bei uns zwar Unterstützung, aber ob die Ersatzteile vorrätig sind, ist fraglich, und die Reparatur kostet natürlich. Der Kunde muss sich entscheiden: Will er Service oder nur das Produkt?

GP: Welche Rolle spielen Finanzinvestoren auf dem Sanitätshausmarkt?

Geib: Finanzinvestoren wie Beyond Capital Partners suchen Märkte mit einer positiven Prognose. Der Sanitätshausmarkt ist in dieser Hinsicht spannend, und ich schließe nicht aus, dass die Dynamik durch Investoren zunimmt. Die Rolle des Investors sehe ich als Katalysator. Er stellt Kapital und Expertise zur Verfügung, um Wachstum und Dynamik zu ermöglichen, die ein Familienunternehmen aus eigener Kraft oft nicht allein stemmen kann oder will. Ein erfolgreicher Familienunternehmer überlegt es sich gut, ob er zum Beispiel mit Anfang 60 noch einmal die gleiche Energie aufbringen möchte, um eine solche Marktentwicklung voranzutreiben.

GP: Setzen Sie bzw. Beyond Capital Partners stärker auf Wachstum über Filialen oder weitere Akquisitionen?

Geib: Wir wachsen sowohl organisch über Spezialisierung, Servicequalität und optimierte Prozesse als auch anorganisch über Akquisitionen. Was der bessere Weg ist, hängt von der Marktsituation ab.

GP: Wann ist ein Unternehmen für Sie interessant als Übernahmekandidat?

Geib: Bei Übernahmen ist die Größe ein Kriterium, aber bei Weitem nicht das einzige. Wichtiger sind gute Reputation, Profitabilität, die positive Entwicklung der letzten Jahre und vor allem die Unternehmenskultur, also der kulturelle Fit, und ein motiviertes Team. Wir haben schon häufiger Nein als Ja gesagt, weil es einfach nicht gepasst hat. Am liebsten sind uns Unternehmer, die nach der Übernahme an Bord bleiben und als Teil der Gruppe weiter Gas geben wollen. Die Gründe für einen Verkauf sind vielfältig: fehlende Nachfolge, aber auch jüngere Inhaber, die sich auf ihr Handwerk konzentrieren und den administrativen Ballast loswerden wollen.

GP: Wie funktioniert die Zusammenarbeit mit Beyond Capital Partners?

Geib: Wir sind regelmäßig im Austausch, und das Verhältnis ist sehr freundschaftlich. Es gibt keine harten Ansagen wie von einem Familientycoon. Der Finanzinvestor vertraut der Marktexpertise des Managementteams. Wir challengen gemeinsam Themen, schauen uns Unternehmen an und entwickeln die Strategie zusammen. Beyond Capital Partners unterstützt uns dabei, ein überdurchschnittliches organisches Wachstum zu erzielen, und ist im Rahmen unserer bundesweiten Buy-and-Build-Strategie ein zentraler Treiber unserer profitablen Expansion. Innerhalb von nur drei Jahren sind wir von regionalen Akteuren in einem stark fragmentierten Markt zu einem der führenden Unternehmen in Deutschland gewachsen.

GP: Ank-Kaiser, Scharpenberg OT, Mayer & Rexing, Hagenauer, Blu: Alle Unternehmen haben ihre individuelle Historie. Was verbindet die Unternehmen miteinander? Gibt es eine gemeinsame Kultur – oder braucht es die überhaupt?

Geib: Uns ist es besonders wichtig, die lokalen Marken und Identitäten zu erhalten und auszubauen. In Rostock wird zum Beispiel niemand zu Mayer & Rexing gehen, weil dort die Marke Scharpenberg etabliert ist. Die Unternehmen bleiben eigene Gesellschaften und zahlen ihre Steuern vor Ort. Die Verbindung schaffen wir durch das, was ich gerne das „Rückenmark“ nenne: Wir zentralisieren und professionalisieren alle Prozesse im Hintergrund – etwa Personalwesen, Buchhaltung, IT und Einkauf. So entlasten wir die Mitarbeiter, damit sie sich vollständig auf den Patienten konzentrieren können. Die Klammer darüber bilden eine gemeinsame Vision, Mission und Unternehmenswerte. Das stärkt nicht nur das Employer Branding, sondern verbindet die Kollegen über die Regionen hinweg.

GP: Welche Rolle spielt der Austausch zwischen den Unternehmen?

Geib: Eine sehr große. Wir treiben die Erfa-Arbeit, wie man sie aus Einkaufsgemeinschaften kennt, intern auf die Spitze. Unsere über 20 OT-Meister und Ingenieure tauschen sich regelmäßig über neueste Technologien aus, machen gemeinsame Schulungen oder besuchen Lieferanten. Wenn ein Patient mit einer seltenen Versorgung in eine Filiale kommt, kann der Kollege auf das Wissen der ganzen Gruppe zurückgreifen. Diese Synergien funktionieren hervorragend und haben eine starke Eigendynamik entwickelt. Die Kollegen organisieren sich beispielsweise mittlerweile selbst, um gemeinsam zur OTWorld zu fahren.

GP: Welche Bedeutung haben Spezialisierungen oder zentralisierte Kompetenzzentren innerhalb der Firmenstruktur?

Geib: Wir setzen auf Exzellenz durch die Schwarmintelligenz der Gruppe. Statt alles an einem Ort zu bündeln, haben wir dezentrale Kompetenzzentren, zum Beispiel für den 3D-Druck im Norden und im Süden. Die Medizintechnikingenieure dort stehen in intensivem Austausch, arbeiten aber lokal mit den Werkstätten und nah am Patienten. So verbinden wir das Know-how des Netzwerks mit der lokalen Versorgung.

GP: Gibt es einen gemeinsamen Einkauf?

Geib: Dieser ist im Aufbau. Wir sind mit den Lieferanten im engen Austausch und konsolidieren über die Firmen hinweg. Genauso wie bei den ERP-Systemen hat natürlich jeder seine Favoriten aus der Historie heraus.

GP: Ladenbau, Digitalisierung, Werkstätten, Logistik oder Personalentwicklung: In welchen Bereichen investieren Sie besonders stark?

Geib: Ganz klar in Digitalisierung, Infrastruktur und Technologie. Der größte Hebel ist aus meiner Sicht die „Business Process Automation“. 85 Prozent unserer Vorgänge sind repetitiv. Warum muss ein Kunde immer wieder die gleichen Daten für eine Kniebandagen-Versorgung eintippen? Das ist fehleranfällig und zeitaufwendig. Wenn wir diese Standardprozesse automatisieren, gewinnen unsere Mitarbeiter Zeit für komplexere Aufgaben. Dafür braucht es aber eine saubere, standardisierte Datenbasis. Außerdem investieren wir massiv in unser Team, in unser Gebäude und in die Ausstattung, um ein modernes Sanitätshaus-Erlebnis zu schaffen.

GP: Auf diesem Weg würde eine einheitliche Branchensoftware in den Unternehmen Sinn machen.

Geib: Wir arbeiten intensiv daran, doch eine solche Lösung lässt sich nicht von heute auf morgen realisieren. Deshalb starten wir bewusst mit Satellitenprozessen und haben dafür spezialisierte Digitalisierungsteams aufgebaut. Unser Ziel ist es, die papierbasierten Abläufe Schritt für Schritt abzulösen und möglichst viele digitale Tools konsequent einzusetzen.

GP: Zum Beispiel auch KI-Telefonie?

Geib: Bei der KI-Telefonie bin ich sehr vorsichtig. Sie macht erst Sinn, wenn die KI auf die gleichen Informationen zugreifen kann wie ein Mensch. Wenn ein Kunde anruft, um einen Termin zu vereinbaren, muss die KI direkt prüfen können, ob der Mitarbeiter, der Raum und die Uhrzeit verfügbar sind. Wenn sie stattdessen nur eine E-Mail an einen Mitarbeiter schreibt, der dann den Kunden zurückrufen muss, weil der Termin schon belegt ist, schafft das Frust statt Effizienz. Viele machen hier den zweiten Schritt vor dem ersten. Bevor KI echten Mehrwert liefern kann, muss die Datenbasis bereinigt und standardisiert werden.

GP: Welche Rolle spielt die additive Fertigung?

Geib: Wir haben in 3D-Druck investiert und bauen das Thema mit unseren Kompetenzzentren und Medizintechnikingenieuren weiter aus. Der intensive Austausch in der Gruppe ermöglicht es uns, auch Spezialversorgungen kurzfristig darzustellen – selbst, wenn ein Fall in einer Region zum ersten Mal auftritt. Das Know-how ist im Netzwerk jederzeit verfügbar.

GP: Investieren Sie gezielt in neue Versorgungsfelder, etwa im Bereich Physiotherapie?

Geib: Wir haben uns verschiedene Möglichkeiten angeschaut, sind aber zu dem Schluss gekommen: „Schuster, bleib bei deinen Leisten.“ In unserem Kerngeschäft gibt es noch so viel Potenzial und zahlreiche Sanitätshäuser stehen vor der Nachfolge, sodass wir uns derzeit gezielt auf diesen Bereich konzentrieren.

GP: Ank-Kaiser ist Mitglied der Sanitätshaus Aktuell AG: Welche Rolle spielt für Sie die Leistungserbringer-Gruppe?

Geib: Eine sehr wichtige. Die Mehrwerte, die wir aus der Einkaufsgemeinschaft ziehen – sei es im Vertragswesen, im Marketing, bei juristischem Beistand oder im Einkauf – sind größer als der Aufwand. Auch als großes Haus sind wir bei der Sani Aktuell sehr gut aufgehoben und halten an der Mitgliedschaft fest.

GP: Wie definieren Sie eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit der Industrie?

Geib: Für mich setzt sich eine Partnerschaft zu 50 Prozent aus harten und zu 50 Prozent aus weichen Faktoren zusammen. Bei den harten Faktoren geht es vor allem um das Pricing, es sollte so einfach wie möglich gestaltet sein. Komplexe Rabattstaffeln erzeugen nur Aufwand auf beiden Seiten. Bei den weichen Faktoren geht es um ein breites Spektrum – Lieferfähigkeit, Innovation, Schulungen oder Unterstützung bei Events. Wichtig ist eine Partnerschaft auf Augenhöhe. Ich vergleiche uns gerne mit Orcas: Sie jagen aktiv im Team, weil sie wissen, dass sie so schneller zum Ziel kommen. Solche Partner wünschen wir uns auch bei den Lieferanten.

GP: Wie beurteilen Sie die aktuelle Zusammenarbeit mit den gesetzlichen Krankenkassen?

Geib: Sowohl wir als auch die Krankenkassen haben das gleiche Ziel: den Patienten schnell und optimal zu versorgen. Es gibt enormes Potenzial, Genehmigungsprozesse zu vereinfachen und zu automatisieren. Wichtig ist, dass wir uns zusammensetzen und überlegen, wie wir Blindleistung auf beiden Seiten eliminieren können, statt Vorgänge einfach „über die Mauer“ zum anderen zu werfen. Viele Vertragswerke sind veraltet und ließen sich heute technisch deutlich eleganter gestalten. Davon würden alle profitieren: Patient, Kostenträger und Leistungserbringer.

GP: Wie stark ist Ihr Unternehmen vom Fachkräftemangel betroffen?

Geib: Der Beruf des Orthopädietechnikers ist bei jungen Menschen nach wie vor viel zu unbekannt. Warum das Orthopädietechniker-Handwerk einen so überschaubaren Zulauf in der Ausbildung hat, verstehe ich bis heute nicht. Wenn mehr junge Menschen wüssten, welche Wirkung sie entfalten können – Menschen helfen, im Team arbeiten und dabei handwerklich tätig sein – wäre die Situation sicherlich anders. Diese Kombination ist aus meiner Sicht absolut einzigartig. Hier erwarte ich mir auch von den großen Verbänden mehr Engagement, um gemeinsam mit den Hörgeräteakustikern oder ­Optikern das Gesundheitshandwerk insgesamt populärer zu machen. Wir selbst sind sehr aktiv: Wir zahlen unseren Azubis deutlich über Tarif und bieten Austauschprogramme und Weiterbildungen an. Dadurch haben wir einen guten Ruf und bekommen auch Auszubildende, aber nicht mehr in der Anzahl wie früher – das ist wohl überall ein Trend, leider. Wir setzen auch stark auf Quereinsteiger, zum Beispiel aus der Hotellerie oder dem Handwerk. Für mich gilt: Wollen kommt vor Können. Können kann man ausbilden, Wollen nicht. Eine motivierte Person, die Gas gibt, ist mir lieber als jemand, der auf dem Papier alles mitbringt, aber keine Motivation zeigt.