Das Entlassungsmanagement nach einem Krankenhausaufenthalt läuft noch nicht rund. Ein zentrales Problem ist laut Thomas Bade nach wie vor, "dass sich die Umsetzungslücke zwischen Strategie und operativem Handeln trotz sozialrechtlicher Vorschriften und Rahmenempfehlungen der Fachgesellschaften bisher nicht verändert hat".
Vier Hauptmängel prägen dem Berater zufolge den strategischen Prozess bei zahlreichen Entlassungsmanagement Konzepten. Daher erscheint es Bade fraglich, mit Hilfe einer stärkeren Koordinierung durch Krankenkassen – wie im Koalitionsvertrag vorgesehen – diese Mängel zu beheben. Bade: "Eigentlich reicht es aus, den bestehenden gesetzlichen Auftrag der Krankenhäuser zu realisieren."
Fehlende Methodensicherheit bei der Umsetzung: Wenn sich Leistungserbringer in einer Phase der Adaption von gesetzlichen Vorgaben und Experten- oder Methodenstandards zum Entlassungsmanagement befinden, wird verständlich, dass in der Praxis Verunsicherung darüber herrscht, welche Methoden auf welche Weise zur Umsetzung beim Entlassungsmanagement eingesetzt werden sollten. Für die Entwicklung und Implementierung gibt es keine standardisierte, allgemeingültige Lösung. Jedes Krankenhaus und jede Region muss den für sich geeigneten Steuerungsansatz individuell definieren.
Geringe Akzeptanz durch fehlende Leistungsanreize: Der sozialrechtliche Anspruch auf ein Entlassungsmanagement hat bei vielen Leistungserbringern ein negatives Image. Er wurde vom Gesetzgeber nicht genau definiert und kann im Fallpauschalen-System der Krankenhäuser oder durch Vergütungsregelungen im ambulanten Bereich bisher nicht refinanziert und abgebildet werden. Landeskrankenhausgesetze und Verträge nach § 112 SGB V enthalten bundesweit keine Aussagen zu qualifikatorischen Mindestanforderungen zum Entlassungsmanagement und der Sozialdienste.
Begrenzte Durchführbarkeit komplexer Bedarfe: Leistungserbringer verfügen zwar über ein schier unerschöpfliches Reservoir an "Hintergrundinformationen" zum Entlassungsmanagement und können sich über moderne Informationssysteme ein umfassendes Bild von der Situation eines Krankenhauses und regionaler Versorgungsstrukturen verschaffen, so Bade. "Krankenhausmanager bekennen aber, dass sie bereits bei der Strategieplanung zum Entlassungsmanagement von der verfügbaren Literatur und Definitionsvielfalt überwältigt werden und nur selten Gelegenheit finden, Strategieinnovationen im Dialog mit Leistungserbringern der nachsorgenden Versorgungsebene zu erarbeiten."
Hohe Unsicherheit bei der Strategieumsetzung: Bereits auf oberster Führungsebene der Leistungserbringer und Krankenkassen herrsche keine vollkommene Klarheit über die strategische Ausrichtung beim Entlassungsmanagement. Strategieformulierungen – zum Beispiel "Wir verstärken die Patientenorientierung " – lassen große Interpretationsspielräume zu, so dass weder im Krankenhaus noch bei ambulanten Diensten ein deckungsgleiches Grundverständnis der Strategie vorliegt. Die Folgen sind Reibungsverluste und eine schleppende Implementierung, die sich in Fällen einer hohen regionalen Wettbewerbsdynamik durch die geplante gesetzliche Koordinationsfunktion der Krankenkassen existenzbedrohend auswirken können.
Um diese Mängel zu beseitigen, müssen sich Krankenhäuser, Leistungserbringer und Krankenkassen mit ausgewogenen und auf die Umsetzungsprozesse eines Entlassungs- und Case-Managements fokussierenden Steuerungsansätzen befassen. Daher hat die Management Beratung Thomas Bade das Handbuch "Netzwerk Balanced Scorecard" entwickelt. Dieses Handbuch soll die Umsetzung eines Entlassungsmanagements im wechselseitigen Dialog mit den beteiligten Leistungserbringern und die Festlegung einer gemeinsam getragenen Netzwerkpolitik ermöglichen. Dabei bildet die Netzwerk Balanced Scorecard, als Modul einer durchgängig wertorientierten Entlassungssteuerung, den Rahmen. Case-Management-relevante Anforderungen aus aktueller Literatur der Fachgesellschaften liefern die inhaltliche Basis.
