Schutz des Kerns

GP: Herr Charton, Sie haben im Jahr 2009 die Idee zur Auxilium Gruppe gehabt. Warum?

Günther Charton: Der Gesundheitsmarkt veränderte sich stark: angefangen von Hilfsmittelausschreibungen über die Konsolidierung der Krankenkassenlandschaft oder die Bildung bundesweiter Klinik- und Altenheimketten. Ich leitete als alleiniger Geschäftsführer und Gesellschafter damals die Firma Luttermann, und als regionaler Platzhirsch machte ich mir daher Gedanken über die Zukunft. Ich war außerdem viele Jahre im Aufsichtsrat der Rehavital tätig. Wir hatten viele gute Ideen, konnten sie aber nicht immer wie gewünscht umsetzen. In dieser Gemengelage entstand die Idee, die Vorteile einer bundesweiten Holding im Einkauf, dem Angebot von zentralen Dienstleistungen und innovativen Konzepten, die ein einzelner nicht entwickeln kann, mit denen mittelständischer Betriebe zu verbinden. Dazu zählen regionale Präsenz, Geschwindigkeit und Innovation. Auxilium kauft nicht einfach Unternehmen auf. Die Häuser gehen vielmehr in eine zukunftsweisende Struktur über. Die ehemaligen Inhaber werden durch Rückbeteiligung an der Auxilium nicht nur angestellte Geschäftsführer, sondern bleiben geschäftsführende Gesellschafter in der Holding. Daraus resultiert eine hohe Motivation, Wertschöpfung für alle zu schaffen. Wenn wir an einem Standort den Umsatz und das Ergebnis steigern, kommt das allen zugute. Es war eine Herausforderung geeignete Investoren zu finden – nicht nur wegen der Finanzkrise 2009. Ich suchte Kapitalgeber, die auf Kontinuität und Verlässlichkeit setzen. Die niederländische HAL Investments teilt unsere Werte als Familienunternehmen. Sie setzen in ihrer Strategie nicht allein auf Exits, sondern auch auf eine nachhaltige Entwicklung. Das zeigt sich auch darin, dass wir über alle die Jahre mit den gleichen Ansprechpartnern arbeiten und wir inzwischen freundschaftlich miteinander verbunden sind.

GP: Herr Charton, heißt das, Sie ziehen sich jetzt zurück?

Charton: Ich bin 67 Jahre alt und habe bemerkt, dass ich immer häufiger Gründe suche, warum etwas nicht geht, und nicht die Chancen sehe, warum etwas funktionieren könnte. Dann ist es Zeit, an etwas anderes zu denken. Ich versuche Zukunftsthemen wie die Digitalisierung zu verstehen. Aber ich kann sie nicht treiben. Ralf und ich kennen uns seit vielen Jahren. Ich habe mich bei vielen Entscheidungen mit ihm abgestimmt. Und seit vielen Jahren frage ich ihn, ob ein Wechsel zu Auxilium nicht etwas für ihn wäre. Allerdings mehr im Spaß, da ich mir dachte, dass ich ihn aus Süddeutschland nicht weglocken kann. Umso mehr habe ich mich über seinen Anruf gefreut. Eine große Last ist von meinen Schultern genommen. Wir kommunizieren daher klar nach außen, wer die Zukunft und wer die Vergangenheit ist.

GP: Herr Ledda, Sie waren viele Jahre in der Industrie tätig. Warum wechselten Sie in den Handel?

Ralf Ledda: Ich war über 20 Jahre bei Alber. Vor sieben Jahren wechselte ich in die Schweiz und leitete Invacare Europa. Allerdings habe ich in dieser speziellen, USA dominierten Konzernstruktur keine Chance mehr auf Weiterentwicklung gesehen. Die Firma Luttermann war mein erster Kunde als Alber-Geschäftsführer, den ich besucht habe. Damals war ich 28 Jahre alt, und ich lernte ­Günther kennen. Ich habe die Auxilium von Anfang an als Freund begleitet und mich immer gewundert, wie sich hier ohne laute Töne eine supersolide Struktur entwickelt hat.

GP: Und wie sehen Ihre ersten Eindrücke von innen aus?

Ledda: Viele Unternehmer der Auxilium kannte ich schon aus meiner Zeit in der Industrie. In den ersten Monaten lernten Hansjörg Reiner und ich auf einer Rundreise die ganze Gruppe kennen. In der Kommissionierung oder im Außendienst, überall trafen wir Menschen, die ihre Arbeit sehr engagiert und mit viel Freude machen. Ich sprach mit den Altgesellschaftern, die von ihrer Verkaufsentscheidung alle nach wie vor zu 100 Prozent überzeugt sind. Vor einer Akquisition können Interessenten daher gerne mit einem beliebigen Unternehmer sprechen. Struktur und Zusammenhalt der Gruppe stimmen. Das ist für mich eine unglaublich tolle Erfahrung.

Hansjörg Reiner: Was hier entstanden ist, ist phänomenal. Das kann ich nur bestätigen.

Charton: Mit den geschäftsführenden Gesellschaftern habe ich Unternehmer vor Ort, die so denken wie wir. Wir vertrauen unseren Tochtergesellschaften. Daher müssen wir nicht in kleinste Ecken schauen, dass nichts aus dem Ruder läuft. So sind wir gar nicht aufgestellt. Wir können unser Beteiligungs-Controlling anders als ein klassischer Investor aufbauen. Theoretisch haben wir den Durchgriff auf die einzelnen Gesellschaften. Aber diese Karte mussten wir noch nie spielen, da die Leute aus Überzeugung mitziehen. Wir haben eine Gruppe zusammen, die zueinander passt. Alle sind mit Begeisterung dabei.

Ledda: Auxilium hat die richtige Balance zwischen Tochtergesellschaften und Gruppe gefunden. Man spürt das unternehmerische Miteinander. Diesen Kern werden wir auf jeden Fall erhalten und darauf aufbauen.

GP: Was hat Sie im Handel am meisten überrascht bzw. beeindruckt?

Ledda: Ich war einen Tag als Assistent mit einer Wundschwester im Altenheim unterwegs. Dabei beeindruckten mich der enge Kundenkontakt sowie der immense Mehrwert, den wir in der Auxilium bieten. Die Wundschwester bildet die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Altenheim weiter, alle kennen sie beim Namen, sie kennt die Familiengeschichte von „Schalke-Freddy“… ich schildere es ganz plastisch, um zu zeigen, wie nahe wir an den Menschen sind. Der wichtigste Schlüssel zum Erfolg sind daher unsere Mitarbeitenden.

Reiner: Mich fasziniert das Spektrum, das die Mitarbeiter abdecken. Sie verfügen über ein breites Fachwissen und Qualifikationen in vielen Bereichen.

Ledda: Was mich dagegen erschrocken und überrascht hat, ist das benötigte Papier. Ich konnte mir so eine Welt nicht mehr vorstellen. Wir hatten auf Industrieseite natürlich nicht die Abrechnungsproblematik, wo wir ja immer noch die Originaldokumente für die Abrechnung brauchen. Aber bei Alber hatten wir kein Papier mehr. Und hier holzen wir halbe Wälder ab. Das kann nicht die Zukunft sein. Wir können die Unterschrift der Kunden digital erfassen und sie digital an die Krankenkasse übertragen.

GP: Sehen Sie Chancen für eine Verbesserung?

Ledda: Auch bei den Krankenkassen sitzen Menschen, die über mehr Effizienz nachdenken. Da gibt es eine große Veränderungsbereitschaft. Unsere Partner bei den
Kostenträgern haben ebenso Ideen, und wir müssen uns überlegen, wie wir auf dem künftigen Markt gemeinsam effizienter werden als heute.

GP: Wie wollen Sie auf dem Markt agieren? Wie lautet das Selbstverständnis von Auxilium?

Ledda: Wir wollen den Kunden bei Auxilium ganzheitlich versorgen. Der Kunde gibt nicht nur sein Rezept zum Beispiel für einen Rollator ab, sondern wir sehen sein komplettes Krankheitsbild. Unser Ansatz lautet: Wie können wir ihm heute helfen und künftig begleitend unterstützen? Jede unternehmerische Entscheidung soll sich an diesem Kompass orientieren. Spezialisierte Versorger wird es punktuell auf dem Markt immer geben. Aber wir als Gruppe wollen es für unsere Kunden möglichst einfach machen. Daran arbeiten wir. Und wir gehen davon aus, dass unsere Leistungen bereits 2025 weit über den heutigen hohen Standard hinausreichen werden.

Charton: Wenn ich beim Patienten nicht nur das Rezept, sondern das Krankheitsbild vor Augen habe, komme ich automatisch zu einer übergreifenden Versorgung. Der Beatmungspatient braucht Homecare-Produkte, aber auch Reha-Hilfsmittel oder Lagerungsschienen zur Kontrakturprophylaxe. Auch die Kostenträger wollen eine Problemlösung nach Möglichkeit aus einer Hand. Das geht nur mit gewisser Größe. Damit einher geht dann auch die notwendige Spezialisierung. Luttermann beschäftigt allein ein Team mit 20 Wundschwestern. Da sind wir besser aufgestellt als mancher reine Wundversorger.

Ledda: Wir wollen den Kern schützen und am Rand disruptiv sein. Schützen heißt, nicht nichts zu tun. Auxilium ist ein lukratives Unternehmen, das wir ständig weiter entwickeln müssen, damit es so bleibt. Für den Kern setzen wir auf Effizienz und Exzellenz. Dafür fördern wir unter anderem den Austausch in unserem Fach- bzw. Exzellenzgruppen, aber auch in der Produktion. Sitzschalen etwa fräsen wir bei unserer Tochtergesellschaft O.R.T. in Göttingen. Eine einzelne Fräse kostet 280.000 Euro. Welches kleinere Haus kann sich das leisten? Effizienz hat viel mit Digitalisierung zu tun. Hier geht es um Vereinfachung, Standardisierung und Automatisierung. Aber simplifizieren ist schwierig. Wir haben in der Gruppe fünf unterschiedliche ERP-Systeme. Da enden wir schnell in digitalem Chaos und wir pflegen nur noch Interfaces zu gerade aktuellen Plattformen.

Reiner: Ein ERP-System ändern sie nicht so schnell. Da werden wir der Entwicklung daher eher hinterherhinken. Wir müssen daher überlegen, mit welchen Tools wir Systeme sauber miteinander nutzen und eine Lösung für die Auxilium schaffen.

GP: In welchen Bereichen wollen sie disruptiv sein?

Ledda: Wir müssen Trends antizipieren und mit disruptiven Ideen Lösungen sehen. Man muss ein paar Frösche küssen, bis ein Prinz rauskommt. Daher haben wir einige Optionen bzw. Stoßrichtungen definiert: Wie können wir enger mit Lieferanten zusammenarbeiten? Wie können wir ihnen Informationen geben und sie in Konzepte einbinden, damit sie uns besser unterstützen? Wie können wir Kunden ganzheitlich besser versorgen? Wir denken hierbei in Geschäftsmodellen und weniger an einzelne, isolierte Produkte.

GP: Den Kern schützen und an Rändern disruptiv sein: Wie organisieren Sie das in der Praxis? Menschen, die das Bewährte schützen wollen, sind in der Regel nicht die experimentierfreudigsten…

Reiner: In jeder Organisation gibt es Bewahrer. Das ist nicht negativ, weil sie viele Arbeiten gut machen. Und dann gibt es diejenigen, die den Nordpol erobern wollen. In agilen Projekten bringen wir beide Köpfe zusammen, Bewahrer und Hockkreative. Wir arbeiten dabei mit professionellen Coaches zusammen. Das klappt gut.

Ledda: Hier können wir uns auch mit unseren Erfahrungen aus der Industrie einbringen. Denn hier brauchen wir in Teilen eine neue Kultur. Disruption erfordert Mut, und wir werden auch Fehler machen, aus denen wir lernen. Dazu wollen wir die Mitarbeiter ermuntern.

GP: Jedes Haus könnte den kulturellen Wandel anders anpacken, und was einmal gepasst hat, muss nicht immer passen. Ziehen alle Gesellschaften bei Ihrem Weg mit?

Reiner: Im Dezember hätte ich noch wie Sie argumentiert. Aber die Sorge teile ich heute nicht mehr. Die Bereitschaft zu neuen Wegen in unseren Häusern ist groß.

Ledda: Wir haben auch nicht die Weisheit mit Löffeln gefressen und sind extrem demütig und können immer etwas lernen.

GP: Stichwort Fachkräftemangel: Wie sichern Sie künftig ihren Bedarf an Mitarbeitern?

Ledda: Der „War for talents“ ist ein Thema. Aber wir haben einen Trumpf. Als ich mit 28 Jahren meinen Freunden sagte, dass ich etwas mit Rollstühlen mache, konnte das keiner nachvollziehen. Sie gingen zu Marken wie Adidas oder Bosch, das war alles cooler. Aber die heutige Generation und ich selbst fühle mich unglaublich wohl in unserer Branche, weil wir etwas wirklich Sinnstiftendes machen. Wenn wir diesen Vorteil mit einem modernen Unternehmen und einer werteorientierten Kultur kombinieren, dann haben wir große Chancen, gute Fachkräfte und Quereinsteiger anzusprechen.

Reiner: Es gibt einen Verdrängungswettbewerb und es wird nicht einfach. Mit Blick auf Aufstiegs- und Weiterbildungsmöglichkeiten haben wir als Auxilium aber vielleicht größere Chancen als ein Einzelunternehmen.

Ledda: Ich bin überzeugt davon, dass wir mit einer Kultur der Wertschätzung und kontinuierlichen Weiterentwicklung in der Welt von morgen die Nase vorn haben werden.

GP: Auxilium will den Markt künftig bundesweit abdecken. Gibt es „einen Wachstumsfahrplan“?

Ledda: Wir können maximal zwei oder drei Akquisitionen durchführen pro Jahr, da wir die Unternehmen integrieren müssen. Wenn wir eine Übernahme pro Jahr machen, sind wir zufrieden, zwei sind auch gut.

GP: Wie sieht der ideale Übernahmekandidat aus?

Charton: Wir interessieren uns nicht für Restrukturierungsfälle, sondern für erfolgreiche Unternehmen mit einer gewissen Größenordnung in ihrer Region unter den Top drei.

Ledda: Wir legen großen Wert auf Nachhaltigkeit, um unsere freundschaftliche Gruppe nicht zu gefährden. Wir prüfen daher nicht nur die Zahlen, sondern suchen Unternehmer, die weiter Unternehmer bleiben wollen. Sie sollen begeistert sein von der Idee einer gewissen finanziellen Unabhängigkeit durch den Verkauf, mit dem sie ihren Betrieb in eine zukunftsfähige Form überführen und selbst Unternehmer-Gesellschafter bleiben, in dem sie sich rückbeteiligen. Diese Idee finde ich so gut, dass ich mich übrigens auch persönlich als Gesellschafter beteiligt habe. Das Schöne ist, dass inzwischen auch Unternehmen auf uns zukommen und fragen, ob wir einmal miteinander sprechen können.

GP: Alle Unternehmen der Auxilium gehören der Rehavital an. Ist das eine Bedingung?

Ledda: Die Auxilium ist Gesellschafter der Rehavital und somit sind alle Auxilium-Unternehmen automatisch Mitglied der Rehavital. Eine mehrfache Mitgliedschaft gibt es nicht.

GP: Führt ihre Struktur zu einer stärkeren Lieferantenkonzentration?

Ledda: Im Einkauf sind wir innerhalb der Rehavital gut aufgestellt. Es wäre einfach, zwei oder drei Einkäufer einzustellen und versuchen, die Marge auszureizen. Aber da glaube ich nicht daran. Die Einkaufspreise sind wichtig, aber wir wollen lieber enger mit den heutigen Lieferanten zusammenarbeiten. Was uns wichtig ist: Gibt es die Bereitschaft, mit uns Wege zu suchen, die Versorgung für den Kunden besser machen? Wie können wir bei der Digitalisierung gemeinsam weiterkommen? Wir wollen uns außerdem verstärkt ökologisch orientieren. Müssen wir alle Standardartikel aus Asien beziehen? Ist es nachhaltig, alle Produkte zehnmal in die Hand zu nehmen und um die Welt zu schicken? Es wird jetzt vielleicht wieder geduldet, weil die Frachtkosten gesunken sind, aber genau das wollen wir in Frage stellen.

Reiner: Wir wollen mit den Lieferanten Prozesse entflechten und optimieren. Eine höhere Integration erleichtert es uns, Handlingsschritte ohne Wertschöpfung für die Kunden zu eliminieren. Wir kennen die Herstellersicht. Das hilft uns dabei, gemeinsam mit den Lieferanten näher an den Kunden zu rücken. Beispielsweise indem wir unsere Daten und Erfahrungen miteinander teilen. Genau das haben wir uns in den vergangenen Jahren oft gewünscht, als wir noch auf der anderen Seite waren.“

GP: Glauben Sie, dass solche Produkte künftig wieder verstärkt in Europa gefertigt werden?

Ledda: Das müssen wir überprüfen. Man sollte sich zumindest Gedanken machen, und wir würden gerne mit Lieferanten darüber sprechen. Es gibt sicher keine einheitliche Lösung. Für die Krankenkassen mag dieser Aspekt heute noch keine Rolle spielen. Es geht aber grundsätzlich nicht nur um „billiger, billiger“, sondern um eine wirtschaftliche und gute Versorgung unserer Kunden – ohne Verschwendung.

GP: Welche Rolle spielt das Thema Zentralisierung für Sie?

Ledda: Sie wissen, was generell im 3D-Druck oder in der Scantechnik heute möglich ist. Da macht es Sinn, gewisse Themen zu zentralisieren. Das heißt aber nicht, dass die Holding die Aufgaben übernimmt. Stattdessen setzen wir auf das Prinzip der Subsidiarität, und die Unternehmen können ihre Kompetenzen bei uns in der Gruppe ausbauen, so wie O.R.T. im Sitzschalenbau. Die Datensätze werden in den Tochterunternehmen vor Ort generiert und dann nach Göttingen übertragen. Dort wird der Rohling gefräst und von den Technikern vor Ort dann wieder an den Kunden angepasst.

GP: Wer also eine Druckerfarm für Einlagen hat, könnte diese Expertise für alle einbringen?

Ledda: Ja, oder auch im Orthesendruck oder die Leistenfertigung. Bei allen diesen Themen geht es darum, das traditionelle Handwerk mitzunehmen und die Arbeit für die Mitarbeiter attraktiv zu gestalten.

GP: Die Struktur der Auxilium scheint auch prädestiniert für eine unternehmensübergreifende Ausbildung?

Ledda: Das ist ein Gedanke, über den wir aktuell diskutieren.

Reiner: Auch innerhalb der Gesellschaften können die Mitarbeiter relativ einfach wechseln, etwa bei einem Umzug.

GP: Wie funktioniert die Zusammenarbeit mit den Kostenträgern?

Ledda: Grundsätzlich haben wir ein gutes Verhältnis. Die große Konsolidierung wird noch weitergehen. Wir als künftig bundesweit tätige Gruppe wollen daher Dienstleistungen entwickeln, die wir heute noch nicht anbieten.

Reiner: Wir arbeiten auf diesem Gebiet außerdem eng mit der Rehavital zusammen. Auxilium selbst verhandelt auch keine Verträge.

GP: Welche Bedeutung hat das Onlinegeschäft in der Sanitätshausbranche?

Ledda: Es funktioniert nicht, überall erhältliche Hilfsmittel online anzubieten. Marktanteile im Online-Business sind nicht nachhaltig. Sobald die Preise erhöht werden, sind die Kunden weg. Wir sehen allerdings Bewegungen, dass sich durch die Digitalisierung Kundenströme verschieben. Daher müssen wir überlegen, wie wir uns als Auxilium sowie die Tochtergesellschaften online positionieren. Wir brauchen dafür ein gutes Konzept und Lösungen, die für die Kunden von morgen attraktiv sind. Dabei wollen wir das Angebot zukünftig digital erlebbar machen und in den Sanitätshäusern für ein zukunftweisendes, ­moderneres Einkaufserlebnis sorgen.

GP: Auxilium ist bisher nur Branchenkennern ein Begriff. Soll sich das mit einer künftig bundesweiten Abdeckung ändern?

Reiner: Wir wollen mit der Auxilium im Hintergrund bleiben und haben keine Ambitionen, selbst in den Vordergrund zu rücken. Wir haben starke Marken, die ihren Namen viele Jahre regional aufgebaut haben. Das werden wir sicher nicht aufgeben.