GP: In welcher Form?
Geiselbrechtinger: Der erste Schritt war, die Support-Abteilungen übergreifend zu strukturieren, um Kompetenzen zu bündeln und einen einheitlichen Standard in der Gruppe zu schaffen. Im zweiten Schritt schauten wir auf die Spezialversorgungen, die jeder Betrieb mitbrachte und überlegten, wo sanitätshausübergreifend Kompetenzgruppen gebildet werden können. Die Spezialisten aus den jeweiligen Häusern schlossen sich in Gruppen zusammen und überlegten, wie sie ihren Versorgungsbereich weiter entwickeln wollten. Das ist in den letzten eineinhalb Jahren passiert. Und das ist spannend! Denn genau an diesem Punkt hatte ein einzelnes Sanitätshaus allein Schwierigkeiten, diesen nächsten Transformationsschritt zu gehen. Das ist in der Gruppe leichter.
GP: Gleichzeitig verändern sich Arbeitsprozesse und die Aufgaben der Mitarbeitenden. Das muss jemand moderieren. Wenn zentralisiert wird und Synergien geschaffen werden, dann fällt ja Arbeit weg…
Geiselbrechtinger: Auf der einen Seite das ist richtig. Bei strukturellen Veränderungen entsteht eine gewisse Dynamik. Hier brauchen wir wieder die Zehn-Jahres-Perspektive: Es entstehen Kompetenzzentren, die neue Chancen bieten. Die Lückenotto GmbH beschäftigt heute rund 60 Mitarbeiter mehr als bei der Übernahme.
GP: Die Sanitätshäuser sind häufig stark von ihren Inhabern geprägt. Wie schwierig ist es, Ihren Spirit zu installieren. Bei einer Übernahme finden Sie überall unterschiedliche Voraussetzungen vor.
Geiselbrechtinger: Das stimmt. Aber die Inhaber, die an Bord geblieben sind, kamen mit einer gewissen Vision auf uns zu und tragen damit ihren Spirit in das Unternehmen. Wir legen viel Wert auf die interne Kommunikation und erklären, wohin wir das Unternehmen entwickeln wollen. Das ermöglicht eine offene Unternehmenskultur und die Mitarbeitenden haben die Möglichkeit innerhalb der Bereiche zu wechseln und damit sich und die Gruppe weiterzuentwickeln.
GP: Sie haben den Personalmangel als Herausforderung schon angesprochen. Welche weiteren Entwicklungen beobachten Sie auf dem Sanitätshausmarkt?
Geiselbrechtinger: Fachkompetenz über die komplette Versorgungsbreite eines Sanitätshauses halte ich für eine Herausforderung. Alles an einem Standort anzubieten kann ein Sanitätshauses als Einzelfirma auf die Dauer nicht mehr bewerkstelligen, z.B. auf Grund der personellen Kapazitäten. Wir konzentrieren daher einzelne Bereiche, um die Komplexität der unterschiedlichen Versorgungsformen in der Gruppe abzubilden und nutzen Synergien. Der Patientenkontakt bleibt selbstverständlich regional.
GP: Sie wollen wachsen – müssen Sie auch wachsen?
Geiselbrechtinger: Der Druck ist da. Wir müssen wachsen, um den Mitarbeitenden etwas bieten zu können. Das kann mehr Gehalt sein oder neue Entwicklungsmöglichkeiten. Ein Blick in andere Gesundheitsmärkte z. B. international ist für viele spannend und bietet neue Chancen. Dieser Wissensaustausch macht unsere Gruppe wertvoller als andere Unternehmen.
GP: Wie versuchen Sie das in der Gruppe zu organisieren?
Geiselbrechtinger: Wir möchten Versorgungsprozesse verbessern und denken bereichsübergreifend. Das heißt der Patient muss in seinem Versorgungsprozess vom Arzt, Leistungserbringer, Hersteller und Physiotherapeuten begleitet werden. Durch die Integration von Physiotherapeuten können wir in der Individualversorgung die größte Wirkung für den Patienten erzielen. Auch Konzepte wie „Gehen Verstehen“ von Kirsten Götz Neumann und unseren Digital Health Bereich anzubinden, ergibt Sinn. Hier gibt es noch viel Spielraum in der Versorgung.
GP: Sie engagieren sich auch auf politischer Ebene u.a. in der Eurocom. Was ist hier Ihre Message?
Geiselbrechtinger: Wir müssen als Leistungserbringer marktfähig bleiben, um die Digitalisierung voranzutreiben. Wir investieren im Moment mehrere Millionen in Digital Health Solutions, aber auch in die Digitalisierung unserer Sanitätshausgruppe.
GP: Welche konkreten Projekte sind das?
Geiselbrechtinger: Wir haben ein umfangreiches Portfolio wie z.B. „myKompriGUIDE“ (siehe GP3/2024, Anm. d. Red.). Gleichzeitig stärken wir den 3D-Druck und bauen digitale Prozesse in der Individualorthetik von der Anamnese bis zur Fertigstellung des Produktes und Abrechnung auf.
GP: Die Häuser arbeiten wahrscheinlich alle mit unterschiedlichen Branchensoftware-Lösungen.
Geiselbrechtinger: Leider… Aber wir haben beschlossen, dass wir alle auf ein ERP-System umstellen. Hier sind wir bereits dabei, da Datenmanagement das Thema der Zukunft ist. Machen wir uns nichts vor: Wir haben in den nächsten zehn Jahren mehr Patienten als Versorger. Wir kommen an Digitalisierung nicht vorbei. Daher müssen wir heute investieren.
GP: Gibt es bestimmte Kriterien, die Übernahmekandidaten erfüllen müssen?
Geiselbrechtinger: Wir stehen gar nicht so sehr auf Größe oder eine Region. Wenn kleine Häuser eine Versorgungskompetenz in der Nische mitbringen: Herzlich willkommen, so wie z.B. Ortho Form in Lünen in der Prothetik und Myoelektrik. Ein Haus mit 300 Mitarbeitern, dass alles ein bisschen macht, aber eigentlich keine Versorgungskompetenz besitzt, ist für uns nicht interessant. OPED gehört zu fast 30% den Mitarbeitenden. Diese haben kein Interesse ihre Anteile zu verkaufen, sondern daran, dass wir für die nächsten zehn Jahre sicher und profitabel sind.
