Zukunftsforschung ist kein Hokuspokus. Gut 500 Interviews pro Jahr führen Sven Gabor Jánszky und sein Team des 2b Ahead Think Tanks im Jahr. Dazu gehören IT-Spezialisten von Microsoft genauso wie Entwickler von Nahrungsmitteln aus dem Drucker. „Wir reden mit Menschen, die mit ihren Entscheidungen die Zukunft gestalten“, erläuterte er seine Arbeitsweise. „Diese Menschen bestimmen den Rahmen, in dem wir uns bewegen. Zukunft ist keine demokratische Entscheidung.“
Jánszky beobachtet eine große Diskrepanz zwischen dem Zukunftsbild, das sich die Menschen in Deutschland bzw. Europa machen, und in den USA oder China. Hierzulande drückten Krisen und Pessimismus die Stimmung. „Vielleicht läuft es in der Zukunft ein kleines bisschen besser, wenn wir ganz hart arbeiten und die Politik die Weichen richtigstellt“, fasste der Zukunftsforscher die Einstellung zusammen.
Technologieentscheider seien dagegen überzeugt, dass die Menschheit die großen Herausforderungen löse – von Hunger über Energie bis zu Krankheiten. Jánszky spricht vom „Reality Gap“.
Fehler bei der Zukunftsplanung
„Vertrauen Sie eher den Erfahrungen der Vergangenheit oder den Möglichkeiten der Zukunft.“ So lautet für Jánszky die entscheidende Frage. Denn daraus leiteten sich zwei Wege ab, wie Unternehmen ihre Zukunft planen könnten. Bei der klassischen Strategieentwicklung würden die Gegenwart analysiert sowie eigenen Stärken und Schwächen herausgearbeitet. Dann würden die einzelnen Felder optimiert. „Das können wir hervorragend.“ Allerdings könnten Unternehmen auf diesem Weg ihre Entwicklung nur linear fortsetzen.
Die Chance auf exponentielles Wachstum biete sich aber nur, wenn das Pferd von der anderen Seite aufgezäumt werde. Die Ausgangsfrage laute: „Wie soll die Branche in fünf Jahren aussehen?“ Ausgehend von diesem Ziel müssten sich Unternehmen fragen, wie der letzte Schritt aussehen müsse, bevor der gewünschte Zustand erreicht werde. „Backcasting“ nennt Jánszky diese Methode.
Damit keine Missverständnisse aufkommen: Die klassische Strategieentwicklung habe ihre Berechtigung, stellte Jánszky klar. Sie sichere das Bestandsgeschäft. Um neue Geschäftsfelder aufzubauen, müsse in den Unternehmen „eine Mauer“ aufgebaut werden. In Projekten könne dann ein Zukunftsbild erarbeitet und umgesetzt werden.
„Wer macht das Geschäft, wenn es keinen Auftrag gibt“
Ausführlich setzte sich Jánszky mit „predictive economy“ auseinander. Quantencomputer würden künftig in allen Bereichen permanent Prognosen liefern. Das verändere die Art und Weise der Arbeit fundamental. Geliefert werde künftig vor einer Bestellung. „Wer macht künftig das Geschäft, wenn es keinen Auftrag gibt?“
Adapative System hielten in allen Branchen Einzug. Produkte passen sich situativ an die individuellen Bedürfnisse an. Beispiel selbstfahrende Autos: Der Innenraum verwandle sich je nach Bedarf in ein Spielzimmer für Kinder oder eine Schlaflandschaft, zeigt Jánszky ein Projekt von Volvo.
Geschäftsmodelle veränderten sich grundsätzlich. Standardangeboten verlören an Bedeutung. Die Kunden suchten stattdessen Premiumprodukte oder preisgetriebene Economy-Angebote. Bei Premiumprodukten spiele das Preis-/Leistungsverhältnis keine Rolle, so Jánszky weiter. Hier wolle der Kunde seine Individualität und Besonderheit beweisen. An dieser Stelle wurde der Zukunftsforscher dann auch konkret und urteilte unmissverständlich: „In ihrem Bereich ist dieses Segment unterrepräsentiert.“
