Was machen Sie mit Mitarbeitern, die auf der „Couch“ liegen? Burnout ist teilweise zwar zu einem virulenten Thema im operativen Tagesgeschäft eines Sanitätshauses geworden. Er ist z.B. begründet durch die allgemeine Corona-Situation, überfordernde Home Office-Aktivitäten, eine hohe innerbetriebliche Arbeitsdichte, ein unstrukturiertes Zeit- und Organisationsmanagement oder kurzfristig veränderte Arbeitsabläufe. Dabei wird aber übersehen, dass manchmal auch der umgekehrte Fall zu sehen ist: Mitarbeiter(innen) fühlen sich unterfordert und dabei eventuell überqualifiziert, ihre medizinischen und technische Kompetenzen übersteigen die eigentlichen operativen Aufgaben, die sie dabei täglich zu erledigen haben. Mit fatalen Folgen.
Folgendes Szenario: Ein Reha-Fachberater im versorgenden Außendienst oder eine Verkäuferin im Sanitätshaus langweilen sich „zu Tode“. Sie sind desinteressiert und versuchen, ihr operatives Tagesgeschäft mit Aufgaben auszufüllen, die sie in einem Bruchteil der Zeit erfüllen könnten oder sich als Nebensächlichkeiten darstellen. Die Führungskraft nimmt primär allerdings nur die äußerlichen Symptome wahr: Die ansonsten hochmotivierten Mitarbeiter sind unmotiviert, fehlen häufiger und machen Dienst nach Vorschrift. Die Arbeits- und Leistungsproduktivität kann dabei dramatisch sinken.
Es ist Aufgabe der Führungskraft zu konstatieren, ob die Symptome in einer Unter- oder Überforderung begründet sind oder eventuell andere Ursachen vorliegen. Sie sollte dabei die Unterforderungssymptome kennen, um dann zu analysieren, ob das Verhalten seiner Mitarbeiter eventuell auf einen Kompetenzüberschuss zurückzuführen ist, um daraus konkrete Anti-Unterforderungsstrategien abzuleiten.
Unterforderung zeigt sich beispielsweise durch Desinteresse, Langeweile, Dienst nach Vorschrift, angepasstes Loyalitätsverhalten oder Rückzug aus dem Team. Ein Mitarbeiter, der unter Unterforderung leidet, ist mit sich und der Situation seines Arbeitsplatzes unzufrieden, da er zu wenig leisten kann und damit keine Anerkennung bekommt. Paradoxerweise erhält der Mitarbeiter die Situation selbst am Leben, weil er parallel dazu Strategien entwickelt und anwendet – etwa sichtbare Arbeitsreduzierung –, die eben jenen aktuellen Zustand der Unterforderung stabilisieren.
Die optimale Gegenstrategie ist es, Unterforderung gar nicht erst aufkommen zu lassen. Das kann dadurch erreicht werden, dass das Anforderungs- und Qualitätsprofil des Mitarbeiters seinem quantitativen sowie qualitativen Kompetenzniveau entspricht. Die Führungskraft sollte nach Möglichkeit täglich an dem unterforderten Mitarbeiter so nah wie möglich dran sein. Gleichwohl sind die Symptome manchmal schwer zu verifizieren. Denn die meisten Unterforderungsgefährdeten vermeiden und vertuschen geschickt, dass sie sich langweilen oder unterfordert fühlen.
Unterforderung kommunizieren
Allerdings fällt es den meisten Menschen auch schwer, über ihre persönlichen Unterforderung zu kommunizieren. Das Leben im „Stand-by-Modus“ ist obsolet, denn es gelingt uns selten, nichts zu unternehmen. Unterforderte Mitarbeiter neigen dazu, ihre Aufgaben aufzublähen, dabei deren tatsächlichen Schwierigkeitsgrad zu verschlimmern oder ihr Zeit- und Organisationsmanagement nicht einzuhalten. Sinngemäß nach der Devise: Es gäbe angeblich so viel zu tun, man schaffe es deshalb einfach nicht, z.B. heute noch den neuen Pflegedienst zu akquirieren. Somit führen diese Mitarbeiter eventuell Scheintätigkeiten aus, um ihre angebliche Unterforderung durch Überforderung zu verbergen.
Führungstechnisch bedeutet das, hinter diesen so genannten Überlastungsproblemen die eigentliche Unterforderungssymptome fest zu machen. Allerdings: In solch einem Fall ist es meistens die Führungskraft selbst, die auf Grund ihrer eventuell fehlenden sozialen Kompetenzen die Entwicklung der Unterforderung mit herbeigeführt hat.
Im Teil 2 gibt Axel Ehrhardt Tipps für den Aufbau einer Feedback-Kultur und räumt mit dem Missverständnis auf, dass alle Mitarbeiter gleich behandelt werden müssen.
Zum Autor Axel Ehrhardt
Axel Ehrhardt, Betriebswirt mit den Schwerpunkten Marketing und Vertrieb, verfügt über ein langjähriges medizinisches Know-how und entsprechende Managementerfahrungen in den Bereichen Vertrieb, Verkauf und Marketing der Pharmaindustrie, der Medizintechnik, des Sanitätshauses, der Apotheken sowie in der Hilfsmittel-Industrie. Seine Beratungen, Schulungen, Training- und Coaching-Aktivitäten fokussieren sich dabei auf mehr oder weniger alle Zielgruppen unter dem Dach des Gesundheitswesens.
Die Schwerpunkte seines Beratungs- und Leistungsportfolios liegen u. a. in den Bereichen innovative konzeptionelle Akquisitions- und POS-Verkaufsstrategien, Aufbau und Management von interdisziplinären bzw. medizinischen Versorgungsnetzwerken, Personal-Coaching im Außendienst, am POS und im Back-Office, Implementierung von Onboarding-Systemen zur Einbindung neuer Mitarbeiter, Coaching im New-Work- bzw. Lead- und Transformationsmanagement sowie im In- und Outbound-Telefonmarketing.
