Eine Feedback-Kultur ermöglicht Führungskräften, Über- oder Unterforderung ihrer Mitarbeiter zu erkennen. Dazu gehört eine zeitnahe Rückkoppelung von Soll-/Ist-Zuständen sowie der Aufbau einer Kommunikations-Kultur durch regelmäßigen und persönlichen Informationsaustausch.
Wenn z.B. nur einmal im Jahr ein Beurteilungsgespräch stattfindet, in dem die Ziele und Maßnahmen im Vertrieb und Verkauf für die nächsten zwölf Monate definiert und dokumentiert werden, so liegt im Extremfall zwischen Zielfixierung und Controlling-Phase ein ganzes Jahr. Im Allgemeinen setzt sich dann die Führungskraft erst nach einer längeren Zeitperiode mit den Targets auseinander. Das kann zu einer gefährlichen Situation hinsichtlich der Verifizierungen von Unter- und Überforderungsprozessen führen. Also: Je kürzer die zeitlichen Abstände zwischen Vereinbarung und Realisation, umso nachhaltiger und produktiver die Ergebnisse, desto geringer die Wahrscheinlichkeit, dass Unter- oder Überforderung nicht erkannt werden.
Ziele im Team besprechen
Eine andere Möglichkeit wäre, über einen Wochen- oder Quartalszeitraum zusammen im Team die Ziele, deren Umsetzung und Ergebnisse zu besprechen und gleichzeitig die Erfolge anzuerkennen. Jede positive Entwicklung kann dadurch zeitnah herausgestellt und jede Abweichung von den vereinbarten Maßnahmen korrigiert werden.
Allerdings: Jeder Mensch ist anders. Die Mitarbeiter sind und bleiben verschiedene Persönlichkeiten mit unterschiedlichen Charakteren und Wertevorstellungen. Deshalb: Schluss mit der Gleichbehandlung aller Teammitglieder. Während der eine Mitarbeiter nicht überfordert werden darf, da ansonsten Desinteresse, Überbelastung und Demotivation über Arbeitsreduzierung die Folge sein können, ist der andere Mitarbeiter unterfordert und fällt ins Motivationsloch.
Gleichzeitig sollte man sich gedanklich davon verabschieden, Überforderung grundsätzlich als ein Negativum zu betrachten. Vielmehr sollte man dem Mitarbeiter zu verstehen geben, dass man ihm die Lösung von komplexeren Aufgabenstellungen durchaus zutraut und seine Ergebnisse anschließend positiv erwähnt. Denn Fördern heißt auch Fordern. Dadurch kann Unterforderung verhindert werden.
Sollte allerdings festgestellt werden, dass der Mitarbeiter in diesem Zusammenhang überfordert wird, sollte er bei seinen Herausforderungen unterstützt werden. Weiterhin sind Arbeitsplatzbeschreibungen sowie die sozialen und fachlichen Kompetenzen des Mitarbeiters regelmäßig zu überprüfen, um Rahmenbedingungen und Anforderungsprofile den innovativen Anforderungen zeitnah anzupassen.
Durch ein intensives Coaching kann die Führungskraft überprüfen, ob der Mitarbeiter unter- oder überfordert ist. Dabei kann ein externes Coaching helfen, um „Betriebsblindheit“ zu vermeiden.
Fazit: Analysieren Sie kritisch und regelmäßig diejenigen Mitarbeiter im Team, die es sich in ihrer selbst eingerichteten Komfortzone im Unternehmen bequem eingerichtet haben, dabei andere Kollegen eventuell für sich arbeiten lassen, letztendlich jeden Tag gemütlich auf ihrer Abteilung-„Couch“ liegen und den Tag dabei „verbummeln“. Hier sollte nicht die Vorstellung „Weniger ist mehr“ gelten, sondern „Aus weniger mehr zu machen“.
Zum Autor Axel Ehrhardt
Axel Ehrhardt, Betriebswirt mit den Schwerpunkten Marketing und Vertrieb, verfügt über ein langjähriges medizinisches Know-how und entsprechende Managementerfahrungen in den Bereichen Vertrieb, Verkauf und Marketing der Pharmaindustrie, der Medizintechnik, des Sanitätshauses, der Apotheken sowie in der Hilfsmittel-Industrie. Seine Beratungen, Schulungen, Training- und Coaching-Aktivitäten fokussieren sich dabei auf mehr oder weniger alle Zielgruppen unter dem Dach des Gesundheitswesens.
Die Schwerpunkte seines Beratungs- und Leistungsportfolios liegen u. a. in den Bereichen innovative konzeptionelle Akquisitions- und POS-Verkaufsstrategien, Aufbau und Management von interdisziplinären bzw. medizinischen Versorgungsnetzwerken, Personal-Coaching im Außendienst, am POS und im Back-Office, Implementierung von Onboarding-Systemen zur Einbindung neuer Mitarbeiter, Coaching im New-Work- bzw. Lead- und Transformationsmanagement sowie im In- und Outbound-Telefonmarketing.
