Selbstorganisation
Digital Leadership übernimmt damit eine Pull- statt eine Push-Funktion. Das Arbeiten in agilen, selbstorganisierten Teams wird immer mehr in den Mittelpunkt der Führung rücken. Klar ist auch: Nur wer es schafft, digital zu denken, wird im Wettbewerb bestehen können. Und nur wer für sich verinnerlicht, dass die digitale Transformation neben dem technischen auch einen kulturellen Paradigmenwechsel bedeutet, wird sein Team erfolgreich in die Zukunft führen.
Damit wird „Digital Leadership“ zu einer komplexen Herausforderung, die paradoxerweise gerade darin bestehen sollte, Komplexität zu reduzieren, um das Unternehmen anpassungsfähiger, agiler und flexibler auszurichten. Führung wird indirekter und um Kreativitätspotenziale nutzen zu können, müssen resistente Schnittstellensilos aufgebrochen oder Abteilungsmauern eingerissen werden. Dabei sind starre Hierarchieebenen rigoros aufzulösen. Verantwortung wird damit zunehmend in arbeitsübergreifende Teams delegiert.
Transparenz
Die Digitalisierung verlangt auch von Führungskräften, sich permanent in Frage zu stellen, Gewohntes aufzugeben und sich mit innovativen Technologien auseinanderzusetzen. Um fundierte Entscheidungen treffen zu können, müssen Führungskräfte und Mitarbeiter nicht nur über hohe soziale Kompetenzen verfügen, sondern auch jederzeit auf das Know-how der digitalen Unternehmensorganisation zugreifen können. Eine transparente Kommunikationskultur muss zu einer der wichtigsten unternehmerischen Führungsaufgaben werden, um diffuse Ängste abzubauen und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für den Kulturwandel zu begeistern und mitzunehmen. Einerseits fordern junge, talentierte Mitarbeiter heute immer mehr Freiräume und nachhaltige Eigenverantwortung, andererseits stellen die einzelnen Arbeitsaufgaben in einem nur noch virtuell existierenden Team für jeden Einzelnen eine echte Herausforderung und hohe Einsatzbereitschaft dar.
Neue Formen der Zusammenarbeit erfordern daher auch neue Spielregeln, die im Rahmen digitaler Führungsstrukturen entwickelt werden müssen. Mit einer überholten „Führungsmentalität nach Gutsherrenart“ oder einer preußischen Gehorsamskultur wird jedes Gesundheitsunternehmen heute und in Zukunft scheitern. Die Unternehmen der Zukunft werden lernen müssen, ihren Mitarbeitern mehr zuzutrauen, Fehler zuzulassen, großzügiger experimentieren zu lassen, weniger zu planen, intensiver zu coachen und letztlich weniger zu kontrollieren.
